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My Lessons from Interviewing 400+ Engineers Over Three Startups

Updated: Mar 28, 2019




写在前面

本文作者Marco Rogers现任初创公司Lever的工程总监(Director of Engineering)。在过去7年里,他经历了三个初创公司,一直担任Engineering团队负责人和Hiring manager。在此期间,他成功招聘了80多位工程师,每个成功招聘的背后,他都需要在最初电话筛选后,再面试大约5个候选人,按照这个1:5的平均成功率,意味着他至少面试过400+位工程师。


担任Engineering Director 7年

经历过3个startups

招聘了80多工程师

进行了400+ 场面试


这个数字还是很惊人的,最令人敬佩的是,他还设计了一套面试系统,让整个技术团队都参与到面试中。因为在他看来,面试是一个团队必须要重视的事情,毕竟前来应聘的人未来很有可能成为自己的同事,朝夕相处。

Rogers在本文中分享了他多年在startup招聘和面试工程师的经验,主要包括以下:


初创公司常见的三大招聘误区

初创公司的四大最佳面试实践

初创公司改进面试流程的建议


1.Startups招聘三大误区


很多startup在招人时容易陷入一些观念和经验上的误区。比如,以为自己知道自己要什么,认为对工程师来说只有tech skills最重要,过于随便地对待面试这件事情等。


思维误区一

“我们要根据该职位的需求来考查面试者的技术知识及技能”

现实是,你其实并不知道自己到底需要什么,你还在摸索需求当中。


Rogers认为,即使你是一个出名的连续创业者或者经验丰富的技术负责人,在创业的初始阶段,你仍然并不清楚自己到底需要什么样的人,他们又该具备怎样的技能。因为这里的不确定因素太多了,而且会随着市场、竞争形势、客户等要素的不断变化而变化。


在科技创业圈里,刚开始时你并不知道自己究竟想要什么,你所要做的正是弄清楚自己的需求,明确自己想要什么。 而创业的过程其实就是逐步探索这个答案。 然而现实中,大多数初创企业在招聘考查时,只会将目光局限在一些特定的专业知识和技能上,比如如何创建一个B+树,而不是从整个大局出发。


强调一点:人们在招聘中要求的那些技能往往并不是他们实际工作中真正需要的。


那造成这种误区的根源是什么呢?


Rogers和很多人交流时 ,意识到他们根本没有把招聘当做是一项至关重要的商业活动(business activity),而只是敷衍地走过场,遵循着死板的面试模式,重复着别人的套路。当然,并不是说他们不在意未来一起工作的同事,只能说,他们更在意的是借助这个流程尽快招到人就行。之后的事,等先招进来再说。


总而言之,就是这样一种态度:招聘这个活动本身并不重要,能招到人就行。然而正是这种重结果轻过程的走捷径方式,反而造成了结果的差异。


思维误区二

“对于工程师来说,专业技能是最重要的,软技能什么的只是加分项。”

现实是,每一个工程师都需要兼具技术和团队合作的能力。

首先,Rogers认为软技能的定义是有问题的。人们对软技能的定义暗示它是无法进行评估和培养的,是与生俱来的,有人有,有人没有。但这样的定义只把重点放在了’软’上,却忽视了它们也是’技能’,只要是技能就可以评估和训练。在Rogers看来,软技能和硬技能同样重要。你能用JavaScript写代码,写完后能不能跟相关的同事、客户有效地沟通这段代码呢?这才是一个成长中的公司所需要的。


如果你的目标是每隔几年公司就增长10倍,那就必须要组建一个坚实的团队来实现这个目标,这样的团队需要软硬兼备。但是在快节奏的日常工作中,这点的重要性很容易被遗忘,所以在面试过程中,一定要明确地测试应聘者的写代码和有效团队合作的能力。”


在实现软技能和硬技能平衡的问题上,Rogers给自己的工程师团们列出了几条建议,方便他们从以下四个方面来对面试者进行考察:


自我意识

应聘者是否有比较狭隘的自我意识? 是否过于保护自己的代码? 是否坚持自己必须是对的? 这是否会影响他们听取他人意见的方式?

适应能力

应聘者是否知道企业的目标是增长和变化?他们的团队是否曾经经历过重大变化,或者重组过?如果有,他们是如何应对这种变化的?是否有在变动中寻求自我成长的机会?

技术沟通能力

应聘者是否了解应聘岗位需要的专业知识和技能? 是否表现出应用该技能的能力? 最后,他们能否清晰地传达技术复杂性? 是否意识到知识,应用和沟通是相互独立的必要技能?

跨职能合作能力

应聘者是否可以分享一些多职能部门之间密切合作的例子,比如工程,产品,设计,客户支持等。 能否给出合作顺利的案例? 当合作不顺利的时候,他们是如何应对的? 他们能否主动识别出公司中的隐患—又对此做了什么呢?


思维误区三

“最近选了些候选人,来排个时间面试吧”

现实是,如果真想好好招人,面试不能草草进行,一定要有完整一致并且连贯的计划。


对于Rogers来说,面试是一个精心设计的过程,一个完整的面试通常包含四轮面试

为什么是四轮?这个数字不多不少正好,不会占用候选人过多时间,也让面试方能获得足够的信息。

四轮中有三轮是分别与团队成员面试,每场一小时,最后一轮是和Hiring Manager面试,会回答候选人关于团队如何运营的问题。


之所以这样设计面试流程,是基于以下的考虑:


希望候选人能接触更多的团队成员,从与各个技术方向工程师的交流过程中,能对自己未来加入后的日常工作和职业发展有更直观的认识。


配合候选人的节奏,让其能在面试的不同环节展现自己不同的技能。每个环节都包含固定的练习和问题(有助于降低偏见,保证面试的公平性),然后是自由开放式的对话(更人性化,营造轻松的氛围),这两者的平衡很重要。

Rogers表示收到了不少来自候选人的反馈,说是这样的面试流程让他们足有够的时间来仔细思考自己是否适合他的团队。


2. Startups最佳面试实践

为了帮助初创企业在面试的过程中,给候选人留下积极深刻的印象,顺利留住优质人才,为公司带来战略性优势,Rogers专门设计了一套面试体系。他提出了四个重要步骤,并建议一起使用效果更好。

1. 三人面试小组

相比传统的“一对一面试”,三人面试小组是Rogers最常用也最有效的面试形式。

传统的“一对一面试”:面试官和候选人之间是单向交流。一个人问,另一个人答,如此循环往复,过于死板。这种面试体验对于候选人来说并不友好,因为他们在回答一堆问题之后会觉得自己被孤立了,或者失去信心。面试官如果不能控制话题,只是死板地问一些必须问的问题的话,面着面着也会失去动力。对双方来说,这种面试方式失去了最有机、最具协作性的部分。”


三人面试小组:解决传统面试方式最快也最有效的方式,就是在面试中增加一个人。加入第二个面试官,组成三人小组,这样对话不再局限在一问一答,而是在三人之间来回切换对话,让交流更真实、深入和开放,一个面试官在与候选人交流时,另一个面试官也可在旁认真评估。


2. 团队每个人都要参与面试

这是一个非常有争议的原则,许多公司都做不到的。

有人认为这是领导和专职招聘的人应该做的,有人说并不是每个人都能在面试过程中代表公司,还有人觉得如果让每个人都参与,实在费时费力成本太高。


其实人们最担心的就是成本问题。但面试本来就是个高成本的行为,而且也应该投入高成本。正如前面提到过的,面试不是流程,而是至关重要的商业战略活动。


这种担心就好像在说,“我们现在有工程师能写很多代码,所以他们的成本太高了。” 事实上,我们需要他们写代码,不是么?


面试也是如此。我需要整个团队帮我把关招的人是否适合这个团队。要知道,这些人是在未来几年和我们每天朝夕相处一起工作的人,难道不值得每个人定期花几小时参与么?


初创公司都在快速成长或者寻求扩张。不论哪种情况,如果能让更多工程师有技巧地、有效地进行面试,都是一种优势。


Rogers表示,在早期,他会与新人面试官组队进行三人小组面试,不仅会考核候选人,还会同时观察团队工程师的面试表现。在与所有面试官的总结会上,他会要求每个人向全组反馈面试的过程。也会进一步提出问题,帮他们分析发生的事情,解答一些疑惑。这样就为今后更好的获得反馈和更多的面试挑战铺平了道路。


让每个人都参与面试还有另一个好处,那就是能看出团队中谁在做面试官时最有信心,这类员工可以作为导师,帮助其他缺乏经验的同事。比如,在观察面试时,Rogers会记录下谁擅长引导面试题,谁擅长面试中的提问环节,以便更好地了解不同面试官的优势。


3. 尽可能多面试

Rogers认为传统的电话面试和筛选方式是有问题的。传统上你会可能从一张简历纸上就能判断这个人是不是Top 10%,但我每次面试后都发现这是错误的。


候选人的背景和经验并不能代表他们以后的成就,因为他们未来取得的成就是需要通过合适的机会,有效的激励以及公司能够为他们提供的表现平台所决定的。

招聘时,真正的员工价值并不能在linkedIn简历中体现出来,那只能代表他以前在找工作中表现的好坏,并不能体现出这个人能否为你的企业增加价值。你需要更多的信息。


鉴于普通的筛选并不能得出想要的,Rogers认为唯一的改进方式就是进行更多的面试,至少十选一,而不是一般情况下的二选一。尤其对于初创公司,更应该建立一个好的招聘体系,以便能够系统性地面试很多人。


有一年Rogers招了50个工程师,如果没有一个好的面试系统他是做不到面试500人的。建立一个好的面试系统,坚持使用,从中学习,就会招到越来越多的优秀人才,这就是他的秘诀。 


Rogers还提到,公司内部recruiter的配合,与他能够建立并运行这样一个密集面试系统是分不开的。特别是在初期,你需要他人的帮助,为所有面试制定schedule,安排面试流程,保证系统能一致有序的运行。 


而Hiring Manager的责任是确保面试系统是按照当初确定的方式执行。不仅要对候选人做出最终评价,还要获得整个面试过程的反馈,并找出需要改进的地方,这样才能帮我改进面试过程,使之更好、更有效,最终帮助我们更有效地面试人才。


4. 开面试总结会

面试总结会是整个拼图的最后一块了,在这里,面试官们可以交换很多在书面反馈中无法传达的关键信息。要把所有参加了面试的人都集中在一起是个很艰巨的任务——三轮面试那就是六个工程师。但是Rogers觉得这半小时对团队来说非常的重要, 而且熟练了之后,只需要花费15分钟。

当大家坐下来后,总结会要初步达成哪些目标呢?


获得一个初步的表决:招还是不招

Rogers使用了一个四级的评分体系:强烈建议雇佣,建议雇佣,不建议雇佣,强烈不建议雇佣。 采用这样明确的评分体系有两个原因:1、符合工程师的逻辑体系;2、从面试官的最终决定开始,这样更有助于理解分析他们的评估。


放大招聘信号

每场面试的总结都可以更有效的帮助Hiring Manager获得一个初步的印象,我们的团队在面试中的表现如何,候选人在面试中的表现如何,如果候选人似乎很紧张或卡壳,可能在后面的书面反馈中也得不到太多信息,也就不会给太高的评价,但如果面试官说过程愉快,参与度也高,他就会去了解更多细节。


避免技术层面的偏见

不论你的招聘系统流程有多标准化,多成熟,只要是由人制定并执行的,就一定会存在偏见。

所以当涉及到候选人和面试时,就用总结会来找出可能的偏见,然后讨论决定这个点是否应该成为衡量候选人的因素。 比如给变量命名时不够规范,规范的命名方式重要么?重要。那这个习惯是否可以通过培训修正?是的。所以不应该用这一点来拒绝候选人。


明确决策者,公开决策过程

在总结的过程中,要肯定并感谢每一位面试官的贡献和评估,并给予及时的反馈,Rogers在每次的总结中都会告诉面试官们,哪一部分的评估他们做的非常好,哪一部分是不需要的。

但同时也要让大家意识到谁才是最后的决策者。不管决定要不要发offer。他都会让团队看到我做决定的思维过程。比如会说,“你做的这个观察是个很好的信号,我会给它很高的权重。”或者,“我不确定该如何评价你的反馈。也许候选人太紧张了。”


总结会能帮助避免传统电话面试和简历筛选的问题,也是leader向团队介绍自己决策过程的好机会。


3. 综合应用


从最初的筛选,到面试,再到总结,初创公司的面试过程需要改进。

首先,不要陷入常见的三大面试误区。要认识到一开始你可能并不了解自己需要什么样的人,这是在过程中探索出来的,认识到拥有硬技能和软技能对工程师来说同样重要,认识到你需要一个完善全面的面试系统。


这个系统下,面试应该是三人小组最佳,这不仅能更有效地评估候选人,还能帮助公司培养更多的优秀面试官。

每个团队成员都应该有机会参与面试,没有例外,如果你担心这个决定,请深入分析为什么。


尽可能地多面试,只有通过足够多的高质量面试,才能够为自己的公司和团队找到最为合适的人才。如果你想招到Top 10%的人才,你需要去面试另外90%的人。


每次面试都以总结会结束,进行汇总交流,以更动态的方式了解候选人和面试过程,并让负责人的决策更透明。

ref: https://firstround.com/review/my-lessons-from-interviewing-400-engineers-over-three-startups/

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